无论是咨询券商投行，还是vcpe互联网，各行各业的商业分析，都离不开四个修炼的"段位"：

段位一：了解行业背景。掌握了这个段位，至少你可以不被一眼看出来就是外行；

段位二：拆解分析框架。此时，你对于行业现象的前因后果已经有了自己的推理，虽然对不对还不一定，但是至少茶余饭后可以忽悠朋友、当做谈资；

段位三：数据验证假设。在这个段位，你不仅有了一定的推理，并且已经能够用丰富的一二手进行佐证，你的判断和结论已经可以“登大雅之堂”，用来指导客户决策或者投资决策。

段位四：突出核心洞察。到了这个段位，你已经不光有理有据了，并且能够化繁为简、一语中的、语惊四座。搞不好你的一些判断金句还会被广泛传播、广泛引用。

我们来逐一解释下。

一、了解行业背景

在展开所有分析之前，必须要对你要分析的行业有一个基本了解。

快速上手一个行业，需要把握一个本质、学会两个工具：

（1）把握一个本质：生意的本质就是把什么产品（What）、以什么方式（How）、卖给谁（Who）；

（2）学会两个工具：学会“拆”（细分拆解） 和 学会“比”（竞品对比）；

首先，了解一个生意的本质，无非三个要素：

Who，What，How

你的用户是谁？（Who，用户）

你的产品是什么？（What，产品）

你怎么收费？（How，盈利模式）

说白了就是，

通过什么方式 (How) 把什么产品 (What) 卖给谁 (Who)？

所有的资料和信息，都要首先围绕这几个方面来展开。

在咨询公司里工作，我也经常不得不去马上研究一些很陌生、很偏僻的行业。

而回归生意的本质来进行思考，就能把很陌生的行业、瞬间变得清晰简单。

我举个栗子：

比如你要分析的是瓷砖行业。很多人都对这个行业并不熟悉，也不像互联网行业那么耳熟能详。

其实不用慌，瓷砖行业跟你所熟悉的餐馆行业没啥区别，我们沿着Who，What，How一个个来看：

1、Who：用户

餐馆的用户是来吃饭的人，而瓷砖行业的用户就是要买瓷砖的人呗。

这听起来不是废话嘛。

别着急，展现真正技术的时刻到了。

体现思考深度的关键，在于你能不能对用户进行深入的细分拆解（Segmentation）

—— 即我前文提到的第一个工具。

一般我们可以按照“主体特质”、“地域分布”、“存量增量”对用户需求进行细分，

（1）按照主体特质，瓷砖市场可以按照装修的场景分为居民楼、商业楼、公共设施、交通基建等，而来自居民楼的需求又可以分为分为To Customer类（面向居民的终端零售）和To Business类（装修公司/地产商等）的用户。

（2）按照地域分布，瓷砖市场可以分为内销和出口，内销又可以分为华东、华北、华南等，甚至可以按照省份和不同线级城市来划分。之所以要按照地域划分一下，一方面是因为各地需求偏好不同、另一方面也是为了给分析竞争格局做铺垫。

（3）按照增量存量，瓷砖市场可以分为新建建筑的装修需求、和现有建筑的替换需求。前者往往更多是To Business的购买者，而后者更多对应To Customer的市场。

每一类主体的需求特征都是不一样的，购买驱动因素和对应的产品也不同，市场规模也各不相同。所以一定要做好拆分。

这么一拆，是不是瞬间对瓷砖市场的WHO（用户）有了更立体的认知了？

有没有觉得仿佛自己更懂这个市场了一些？

2、What：产品

餐馆的产品是菜品，而瓷砖行业的产品就是瓷砖呗....

又是废话！

但瓷砖其实可大有学问，可以分别按照使用场景、功能型号、价位水平几个维度来拆解下：

按照场景，可以分为地面瓷砖、墙面瓷砖、天花板砖、卫浴瓷砖等等；

按照功能，可以分为不同的材质、花色、尺寸等等，以及各种防水、防滑、防腐等功能；

按照价位，可以分为高端、中端、低端，用于精装修或普通装修等；

拆出来这么一大堆有什么用呢？

每个产品特质，都代表着一个公司的竞争力（比如拥有更全的花色尺寸、拥有更多的防摔防水功能，或者拥有更高的性价比等等），更代表着这一系列功能背后、整个价值链上的能力（比如采购溢价能力、生产能力、管理能力、研发设计能力等等）。

只有把产品特质分析透，你才能把握每个公司的“相对竞争优势”，把握一个行业的胜负手。

所以你说这样拆有没有用？

3、How：盈利模式

盈利模式就是这个行业靠什么收费。

同样是瓷砖行业，

有的公司靠卖瓷砖收费，有的公司靠上门装修收费，

有的公司薄利多销，有的公司薄销多利，

不同的盈利模式，归根结底还是对应到公司背后价值链上的能力（跟前面说的一样，比如采购溢价能力、生产能力、管理能力、研发设计能力等等）。

而且这些能力是相对于竞争者而言的，也就是所谓的“相对竞争优势”。

我们总结下，Who，What，How的关系如下图：

最后要注意的是，分析Who，What，How每个方面时，

要注意使用我们的第二个工具——学会“比”，

即进行公司之间的对比，

对比不同公司的Who，What，How的差异，

尤其是对比行业龙头与一般公司的差异，

你往往就会从中发现这个行业成功的best practice（最佳实践）。

二、拆解分析框架

走完上面的流程，可能有人已经迫不及待的想要围绕“研究问题”展开分析了。

且慢。

先问你一下，你真的了解自己到底在研究什么问题吗？

1、定义研究问题

废话嘛，老板让我研究啥我就研究啥呗？

其实事情没有你像的那么简单。

搞清楚研究问题是什么，这最关键其实也是最容易出错的地方。

举个例子，比如老板或者客户告诉你，你要分析的问题是

A公司是一家医疗公司，销售医疗产品和服务；最近收购了一家M公司，其产品是医院行政管理系统。那么A公司琢磨着该怎么提升M公司的销售收入。

听起来好像很简单嘛，但是我问你：

你了解老板的预期吗——老板关心销售收入增长，到底希望达到怎么个增速呢？以及是否同时关心利润率的提升呢？尤其是到底同时关注A和M公司共同的销售收入，还是只关心M公司的销售收入呢？

你了解业务的概念吗——A公司有哪些医疗产品和服务？到底啥是行政管理系统？谁是客户？客户怎么使用的？怎么付钱的？M公司是怎么提供服务的？

除此之外——A公司和M公司是啥关系？全资收购还是部分股权？

为了真正明确研究问题，你必须进行一系列的“追问”，把研究问题的边界定义的更清楚，否则就会导致所谓的“boil the ocean”（把大海煮沸），在研究的过程中漫无边际地跑偏。

2、逐层拆解问题

有了一个明确的问题，你的分析已经成功了一半。

另一半就要靠叫做“金字塔”的工具了。

当然外资公司给它起了一对装逼的名字，比如“issue tree”或者什么“MECE”原则。

但是本质上就是我们常说的“树状图”，把一个问题拆成两个方面，两个方面拆成四个方面...

越拆越细，正所谓“化整为零”。

我们可以继续刚才的例子，展开分析：

既然客户想提升M公司的销售收入，我们可以拆成两个方面：“自身增长”与“兼并收购”。
对于靠“自身增长”而言，进一步可以分为提升现有业务，也就是医院行政系统部分的收入，和进入新的业务市场，比如医院使用的其他一些信息系统、甚至是医疗设备；对于现有业务而言... 对于进入新的业务而言...；
同样的，对于靠“兼并收购”提升销售而言，也可以拆分为...

总之，你的思路和草稿纸上其实是有这样一张自上而下/从左到右的树状图：

有人觉得这个拆解好难呀，怎么拆才是对的呢？

这里有一些常见的商业问题的框架供你参考：

但是学习框架其实就是习武之人所练的“剑招”，最开始要先积累剑的招式，但是到了一定程度一定要打破原有的固定招式，融会贯通、做到无招胜有招。

三、数据验证假设

上述框架你就能拆出来很多分支，其实每一个分支就是你的一个假设，

比如你可以假设公司应该依靠自发增长，也可以假设公司应该依靠兼并收购，

但到底哪个假设是对的呢？

这个时候我们就需要收集一些信息来进行验证，数据可以分为一手和二手信息，也可以分为定性证据和定量数据。

这里我直接给出一些常用的信息搜集渠道：

但是我要提醒你一句，

哪怕你穷尽了所有二手渠道的信息，

也许只能无限趋近80%的真相。

而剩下的20%、也是真正拉开差距的20%信息，

往往掌握在关键的“人”手里。

所以一手信息至关重要。

所以要么你积极social认识更多掌握关键信息的人，

要么就尽量花钱打cold call来弥补。

行研永远不能脱离“人”而独立存在。

四、突出核心洞察

完成了上面三个段位的任务，其实你的商业分析，就能做到中规中矩。

但让你的分析脱颖而出的，一定是你与众不同的洞察。

洞察这个事儿，说起来挺悬的，因为他很依靠一个人的创意和灵感。

但仍然是有一些规律和套路可寻的。比如有这么几个技巧：

1、具体举措（implication）

拿到任何的信息都要经常问 "so what"? 这个信息意味着什么？对于我们公司和客户意味着什么？

2、动态变化 （dynamics）

拿到任何的信息都要经常问 "what if..." 你所 给出来一些结论和措施，要考虑说当环境一旦发生变化，你的措施还奏不奏效？当竞争对手会做出一些竞争应对、你的战略还奏不奏效？

就比如说当年火热的共享单车赛道所有的投资人和玩家都认为可以赚钱，但是没有想到，随着越来越多的竞争者涌入一个本来可以跑通的商业模式，竟然变得不赚钱，这就是竞争动态对于战略的影响。

也建议大家在思考的过程中多做总结，形成自己的一套商业洞察的方法论。