我曾奉命接管一个人心浮散、摇摇欲坠的团队，我本来的职级比他们部门的主管低，年纪也比他小了10岁，因为被公司派去“救火”，突然被提拔成该部门主管的顶头上司，可想而知，面临这个改变，大家一开始一定是忧惧参半。

      在“事”的方面，我一直是个思虑缜密、自我要求很高的人。虽然我本来可能不见得非常熟悉该团队的事务，但是，我会在最短的时间内做全面性的了解，并且把每个相关的环节都搞清楚。在“人”的方面，我会设法把一群人兜拢在一起，为了共同的目标，重新出发。当我接一个团队，特别是那个团队原本有一些问题时，我绝不会“新官上任三把火”，一接手就来个雷厉风行的扫荡或改革。

      接手新的团队，我的做法是：先用一种有同理心的包容态度，跟团队里的每一个人深谈，聆听大家的想法，让他们理解，我是诚心诚意来帮忙的，把人心先安顿下来，这样才能把事情做好；接着，则是努力帮助团队创造立竿见影的胜利或转变，以重建信心。当这些小小的“胜利”累积到一定程度，量变就会带来质变。